Prägnant definieren konnte ich diese Begriffe nie, aber bisher dachte ich, dass ich doch gut verstehe, was sie meinen. Aber diese Bezeichnungen sind fies: je tiefer man in Definitionen eintaucht, umso mehr scheinen sie einem zu entgleiten. Kann es sein, dass es keine echte Definition gibt, weil wir diese Begriffe inkonsistent verwenden? 
          Dabei schafft an vielen Stellen die Designwissenschaft Klarheit, wo sie sich in die Innovationswissen hineinbewegt und sich Nicht-Designer:innen erklären muss. Im Rahmen meiner BWL-Abschlussarbeit habe ich Definitionen zu Design (im Unternehmenskontext), Strategischem Design, Design Leadership, Design Management, Design Ops und Design(erly) Thinking, Design as Process, Design as Strategy und Design-led Strategy im Kontext der Design Maturity zusammengetragen, um zumindest in einige zentrale Begriffe Klarheit zu bringen. Diese Definitionen haben vor dem Hintergrund inkonsistenter Verwendungen und Aufladungen kein Anspruch auf Vollständigkeit.

Strategisches Design

Design(erly) Thinking ist entstanden durch die Isolierung von Design als Problemlösungsprozess aus seinem ursprünglichen Kontext der Formgebung (Vgl. Magistretti, S. et al., 2022, S. 2). Dennoch haben sich zwei grundsätzlich unterschiedliche Diskurse zu dem Thema entwickelt: Designerly Thinking reflektiert die Kompetenzen von Design aus der Binnenperspektive der Designdisziplin, während Design Thinking (DT) aus dem Übertrag für Nicht-Designer:innen vereinfachter Designmethoden in den Managementdiskurs entstanden ist (Vgl. Johansson-Sköldberg, U. et al., 2013, S. 123; Wrigley, C. et al., 2020, S.126). Der formalisierten Methodensatz von DT wird im Rahmen von Stakeholder-übergreifenden Workshops eingesetzt, um neue Konzepte zu entwickeln. Kernprinzipien sind „focus on the user, challenge the problem, include diverse problems, make tangible and experiment” (Rauth, I. et al., 2014, S. 48; Vgl. Knight, E. et al., 2020, S. 32). DT kann als Design betrachtet werden, wo professionelle Designer:innen den Prozess unterstützen und trotz formalisierter Methoden ein gewisses Ausmaß an designtypischer intuitionsfokussierter ,messiness‘ erhalten bleibt (Vgl. Bouman, N./Simonse, L., 2023, S. 22).

Auf der Perspektive dieser Zweiteilung in Designerly und Design Thinking sind die Bauchschmerzen vieler Designer:innen bei Erwähnung von Design Thinking nachvollziehbar. Johansson-Sköldberg, Woodilla und Çetinkaya (vgl. Johansson-Sköldberg et al., 2013, S. 124) kommen zu dem Schluss, dass Designerly Thinking mehr intellektuelle Tiefe mitbringt und charkterisieren folgende Sub-Diskurse:
♦ Design and designerly thinking as the creation of artefacts (Simon, 1969).
♦ Design and designerly thinking as a reflexive practice (Schön, 1983).
♦ Design and designerly thinking as a problem-solving activity (Buchanan, 1992 based on Rittel and Webber, 1973).
♦ Design and designerly thinking as a way of reasoning/making sense of things (Lawson, 2006 [1980]; Cross, 2006, 2011).
♦ Design and designerly thinking as creation of meaning (Krippendorff, 2006)

Die Rolle, die Design einnimmt, bestimmt seinen Wert für die Organisation. Gerade in der Praxisliteratur wurden zahlreiche Modelle entwickelt, die Rollen von Design schematisch beschreiben (Vgl. Joziasse, F., 2023, S. 31ff.; Quint, E. et al., 2022, S. 9f). 2001 entwickelte das Danish Design Centre die ,Danish Design Ladder‘, die sich – wenn auch nicht wissenschaftlich hergeleitet – als das bekannteste Maturity Modell in der Designwissenschaft etabliert hat. (Vgl. Design Ladder wurde vom Danish Design Centre als Online Ressource publiziert, die nicht mehr verfügbar ist. Hier zitiert nach Björklund, T. et al., 2018, S. 502)
          Im Zuge der Entwicklung von einer Stufe der Maturity zur nächsten setzen Unternehmen oft zunächst auf einzelne Interventionen, mit denen erste Erfolge geschaffen werden können. „Design interventions typically take the form of ‘design sprints’ or intensive workshops, […] these engagements often create a ‘sugar-rush‘ type of effect inside an organizations, which is then left to fade away.“ (Wrigley, C. et al., 2020, S.125, 140) Aufgrund mangelnder Tiefe in der Auseinandersetzung liefern sie oft enttäuschende Ergebnisse und führen nicht zu dauerhaften Veränderungen der Kultur oder Prozesse. (Vgl. Carella, G. et al., 2025, S.62; Borja de Mozota, B. et al., 2024, S. 40.) Einzelne Interventionen alleine sind entsprechend nicht ausreichend für die Integration von Design auf strategischer Ebene. Trotzdem führt der Weg zur Integration als systematische, langfristige and eingebettete Nutzung über einzelne Interventionen im Rahmen einer breit angelegten Lang­zeitinitiative (Vgl. Sahakian, J./BenMahmoud Jouini, S. 2023, S. 734; Nusem, E. et al. 2019, S. 36f). Im Folgenden werden die Stufen der Design Ladder vorgestellt:

1. Nicht-professionelles Design

Gestaltungsaufgaben in Produktentwicklung und Kommunikation werden nicht oder nur sporadisch von professionellen Gestalter*innen übernommen (Vgl. Björklund, T. et al., 2018, S. 503). Die Designqualität bleibt entsprechend gering.

2. Design als Styling

3. Design als Prozess

Design wird entlang des gesamten Produktentwicklungsprozesses eingesetzt, erforscht Kund:innenbedürfnisse
systematisch, unterstützt bei der Definition der Value Proposition und fördert dabei funktionsübergreifende Kommunikation und Kollaboration (Vgl. Björklund, T. et al., 2018, S. 504; Liu, S. X./Cheng, P., 2024, S.2). In dieser Rolle erleben  Designer:innen, wie oft die Qualität der Produkte aus Kund:innenperspektive (insbesondere wenn es sich um Touchpoint-übergreifende Service-Ökosysteme handelt) von internen Konflikten kompromittiert wird und wie oft Innovationen an Kund:innenbedürfnissen vorbei entwickelt werden. Entsprechend streben sie eine Rolle mit mehr Einfluss an, in der sie durch die Durchsetzung von Nutzer:innenzentrierung positiv zum Unternehmenserfolg beitragen können.

4. Design als Strategie bzw. Design-led Strategy 

Das Unternehmen wird zwar nicht zwingend von Designer:innen geführt, aber Design „becomes the way of doing things“ (Björklund, T. et al., 2018, S. 505.) und ist ein zentraler Teil des Wettbewerbsvorteils in den Geschäftsfeldern (Vgl. Hvidsten, A. et al., 2023, S. 5). In der Breite der Organisation existiert ein holistisches Verständnis von Design, Design(erly) Thinking ist eine weit verbreitete und selbstverständlich eingesetzte Methodik und die Unternehmenskultur ist nah an der Designkultur (Vgl. Best, K. et al., 2010, S. 29; Hvidsten, A. et al., 2023, S. 5). Design(erly) Thinking wird neben der Produktentwicklung auch auf strategischer Ebene eingesetzt, um auf Basis holistischer Experiences neue Geschäftsfelder und -modelle zu entwickeln und dafür nötige Transformationen der Unternehmenskultur und -struktur voranzutreiben (Vgl. Björklund, T. et al., 2018, S. 505).

Wer für den holistischen, frühzeitigen Einsatz von Design und einen Platz am Tisch des Top-Managements für Design wirbt, muss mit wohlklingenden Begriffen um sich werfen: Design Leadership, strategisches Design, Design-led Innovation, Design-led Strategy, Design Management, DesignOps, Design Thinking, Experience…

Design wird meist nach Herbert Simon definiert als “transformation of existing conditions into preferred ones” (1996, S. 111). So populär, wie diese Definition auch ist, so wenig hilfreich ist sie, da sie keine geeignete Abgrenzung von anderen Disziplinen wie den Ingenieurswissenschaften oder nicht mal von der BWL als prozessgestaltende Disziplin ermöglicht (vgl. Johansson-Sköldberg et al., 2013, S. 124).
           Sahakian und Jouini (vgl. 2023, S. 735f.) hingegen bieten eine Übersicht über verschiedene Ansätze an, Design zu charakterisieren: über die Herangehensweise an Probleme (vgl. Brown, Barry, 2011, S. 383), als Mindset und Einstellung (vgl. Schweitzer et al., 2016, S.71), als Praktiken (vgl. Dell'Era et al., 2020, S. 328), als Themen (user focus, problem framing, visualization, experimentation, and diversity)(vgl. Carlgren et al., 2016, S.46), als Prozess (needsfinding, brainstorming, and prototyping)(vgl. Seidel, Fixson, 2013, S. 20f.), als Werkzeug (vgl. Liedtka, 2015, S. 929) und als Kultur (vgl. Carlgren, BenMahmoud-Jouini, 2022, S.46). Sahakian und Jouini (vgl. 2023, S. 736) charakterisieren Design als Dynamic Capability, eben so wie Cautela et al. (vgl. 2022, S.4).
          Was die unterschiedlichen Ansätze einer Definition eint, ist das Herausstellen einer nutzerzentrierten, empathischen und iterativen Herangehensweise, die in professioneller kreativer Praxis gründet. Vorteil dieser vageren Definition ist, dass sie das Design auch in unterschiedlichen Rollen umfasst.
          Diese Definition bestätigt das Bauchgefühl vieler Designerinnen, sie macht deutlich, wie wesentlich Kultur, Einstellungen und Mindset neben den „harten“ Kompetenzen für die Definition von Design ist. Weil sich die inhaltlichen Aspekte dabei gleichen, fasse ich hier kulturelle und mentale Dimension unter dem Oberbegriff disziplinäre Haltung zusammen.

Strategisches Design

Design(erly) Thinking ist entstanden durch die Isolierung von Design als Problemlösungsprozess aus seinem ursprünglichen Kontext der Formgebung (Vgl. Magistretti, S. et al., 2022, S. 2). Dennoch haben sich zwei grundsätzlich unterschiedliche Diskurse zu dem Thema entwickelt: Designerly Thinking reflektiert die Kompetenzen von Design aus der Binnenperspektive der Designdisziplin, während Design Thinking (DT) aus dem Übertrag für Nicht-Designer:innen vereinfachter Designmethoden in den Managementdiskurs entstanden ist (Vgl. Johansson-Sköldberg, U. et al., 2013, S. 123; Wrigley, C. et al., 2020, S.126). Der formalisierten Methodensatz von DT wird im Rahmen von Stakeholder-übergreifenden Workshops eingesetzt, um neue Konzepte zu entwickeln. Kernprinzipien sind „focus on the user, challenge the problem, include diverse problems, make tangible and experiment” (Rauth, I. et al., 2014, S. 48; Vgl. Knight, E. et al., 2020, S. 32). DT kann als Design betrachtet werden, wo professionelle Designer:innen den Prozess unterstützen und trotz formalisierter Methoden ein gewisses Ausmaß an designtypischer intuitionsfokussierter ,messiness‘ erhalten bleibt (Vgl. Bouman, N./Simonse, L., 2023, S. 22).

Auf der Perspektive dieser Zweiteilung in Designerly und Design Thinking sind die Bauchschmerzen vieler Designer:innen bei Erwähnung von Design Thinking nachvollziehbar. Johansson-Sköldberg, Woodilla und Çetinkaya (vgl. Johansson-Sköldberg et al., 2013, S. 124) kommen zu dem Schluss, dass Designerly Thinking mehr intellektuelle Tiefe mitbringt und charkterisieren folgende Sub-Diskurse:
♦ Design and designerly thinking as the creation of artefacts (Simon, 1969).
♦ Design and designerly thinking as a reflexive practice (Schön, 1983).
♦ Design and designerly thinking as a problem-solving activity (Buchanan, 1992 based on Rittel and Webber, 1973).
♦ Design and designerly thinking as a way of reasoning/making sense of things (Lawson, 2006 [1980]; Cross, 2006, 2011).
♦ Design and designerly thinking as creation of meaning (Krippendorff, 2006)

Die Rolle, die Design einnimmt, bestimmt seinen Wert für die Organisation. Gerade in der Praxisliteratur wurden zahlreiche Modelle entwickelt, die Rollen von Design schematisch beschreiben (Vgl. Joziasse, F., 2023, S. 31ff.; Quint, E. et al., 2022, S. 9f). 2001 entwickelte das Danish Design Centre die ,Danish Design Ladder‘, die sich – wenn auch nicht wissenschaftlich hergeleitet – als das bekannteste Maturity Modell in der Designwissenschaft etabliert hat. (Vgl. Design Ladder wurde vom Danish Design Centre als Online Ressource publiziert, die nicht mehr verfügbar ist. Hier zitiert nach Björklund, T. et al., 2018, S. 502)
          Im Zuge der Entwicklung von einer Stufe der Maturity zur nächsten setzen Unternehmen oft zunächst auf einzelne Interventionen, mit denen erste Erfolge geschaffen werden können. „Design interventions typically take the form of ‘design sprints’ or intensive workshops, […] these engagements often create a ‘sugar-rush‘ type of effect inside an organizations, which is then left to fade away.“ (Wrigley, C. et al., 2020, S.125, 140) Aufgrund mangelnder Tiefe in der Auseinandersetzung liefern sie oft enttäuschende Ergebnisse und führen nicht zu dauerhaften Veränderungen der Kultur oder Prozesse. (Vgl. Carella, G. et al., 2025, S.62; Borja de Mozota, B. et al., 2024, S. 40.) Einzelne Interventionen alleine sind entsprechend nicht ausreichend für die Integration von Design auf strategischer Ebene. Trotzdem führt der Weg zur Integration als systematische, langfristige and eingebettete Nutzung über einzelne Interventionen im Rahmen einer breit angelegten Lang­zeitinitiative (Vgl. Sahakian, J./BenMahmoud Jouini, S. 2023, S. 734; Nusem, E. et al. 2019, S. 36f). Im Folgenden werden die Stufen der Design Ladder vorgestellt:

1. Nicht-professionelles Design

Gestaltungsaufgaben in Produktentwicklung und Kommunikation werden nicht oder nur sporadisch von professionellen Gestalter*innen übernommen (Vgl. Björklund, T. et al., 2018, S. 503). Die Designqualität bleibt entsprechend gering.

2. Design als Styling

Design wird entlang des gesamten Produktentwicklungsprozesses eingesetzt, erforscht Kund:innenbedürfnisse
systematisch, unterstützt bei der Definition der Value Proposition und fördert dabei funktionsübergreifende Kommunikation und Kollaboration (Vgl. Björklund, T. et al., 2018, S. 504; Liu, S. X./Cheng, P., 2024, S.2). In dieser Rolle erleben  Designer:innen, wie oft die Qualität der Produkte aus Kund:innenperspektive (insbesondere wenn es sich um Touchpoint-übergreifende Service-Ökosysteme handelt) von internen Konflikten kompromittiert wird und wie oft Innovationen an Kund:innenbedürfnissen vorbei entwickelt werden. Entsprechend streben sie eine Rolle mit mehr Einfluss an, in der sie durch die Durchsetzung von Nutzer:innenzentrierung positiv zum Unternehmenserfolg beitragen können.

4. Design als Strategie bzw. Design-led Strategy 

Das Unternehmen wird zwar nicht zwingend von Designer:innen geführt, aber Design „becomes the way of doing things“ (Björklund, T. et al., 2018, S. 505.) und ist ein zentraler Teil des Wettbewerbsvorteils in den Geschäftsfeldern (Vgl. Hvidsten, A. et al., 2023, S. 5). In der Breite der Organisation existiert ein holistisches Verständnis von Design, Design(erly) Thinking ist eine weit verbreitete und selbstverständlich eingesetzte Methodik und die Unternehmenskultur ist nah an der Designkultur (Vgl. Best, K. et al., 2010, S. 29; Hvidsten, A. et al., 2023, S. 5). Design(erly) Thinking wird neben der Produktentwicklung auch auf strategischer Ebene eingesetzt, um auf Basis holistischer Experiences neue Geschäftsfelder und -modelle zu entwickeln und dafür nötige Transformationen der Unternehmenskultur und -struktur voranzutreiben (Vgl. Björklund, T. et al., 2018, S. 505).